Quel est ton rôle chez Fargo-Sachinka ?
Chez Fargo-Sachinka, j’assure un accompagnement de conseil et de proximité auprès de nos clients, qu’ils soient issus de l’asset management, du patrimoine et private equity ou du secteur du droit. J’accompagne en particulier des acteurs internationaux qui représentent près de la moitié de mon portefeuille. Mon parcours m’a naturellement conduite vers ce rôle : j’ai toujours été attentive aux différences de méthodes de travail d’un pays à l’autre.
J’accompagne nos clients étrangers dans la compréhension du paysage médiatique français, qui fonctionne très différemment des médias allemands, américains ou britanniques. Il y a une dimension pédagogique pour aligner leurs attentes avec les enjeux des rédactions françaises.
Mon rôle repose également sur une relation étroite avec les journalistes, qui tient compte de leurs besoins, de leurs contraintes et de leur personnalité. Les relations médias restent avant tout des relations humaines : elles s’inscrivent dans le temps long, demandent de la patience, de la régularité et une compréhension fine de chaque interlocuteur.
Avec nos clients français, j’interviens également pour les sensibiliser au fait que les médias ont leurs propres attentes, qui ne coïncident pas toujours immédiatement avec leurs objectifs. Mon travail consiste à créer cet équilibre, à ajuster le discours et à construire des relations durables entre les deux univers.
Nous sommes nombreux à être passionnés par les langues chez Fargo-Sachinka. Notre équipe parle notamment anglais, bulgare, russe, biélorusse, allemand, mandarin et arabe. Cette maitrise des langues nous permet de voyager régulièrement en Europe, aux États-Unis et en Afrique pour rencontrer nos clients et échanger directement avec les journalistes.
Quel regard portes-tu sur l’évolution du monde de l’asset management ?
Le secteur de l’asset management connaît aujourd’hui plusieurs évolutions qui redéfinissent ses dynamiques. La première, c’est le rapprochement croissant entre l’asset management et le private equity. Les deux univers se parlent davantage, leurs stratégies convergent, et même les journalistes qui couvraient traditionnellement l’asset management intègrent désormais de plus en plus le private equity dans leur périmètre éditorial. Les frontières s’effacent, autant du côté des acteurs que du côté des médias.
On observe aussi une véritable course à la taille. Les regroupements et rapprochements se multiplient pour répondre à des besoins accrus en distribution, en innovation et en conformité. Nous avons d’ailleurs accompagné plusieurs de ces opérations auprès de nos clients, en orchestrant les annonces, les échanges avec les journalistes et l’ensemble de la communication presse et digitale liée à ces rapprochements.
Quelles tendances observes-tu aujourd’hui en matière de gestion de crise ?
La gestion de crise revient au centre du débat pour les acteurs financiers. Pendant longtemps, c’était un sujet tabou, beaucoup pensaient être relativement à l’abri, mais l’augmentation des cyberattaques a profondément changé la perception du risque. Lorsqu’un incident survient, il devient immédiatement une crise médiatique, où les premières informations, parfois imprécises, circulent très vite et façonnent le récit avant même que les faits ne soient établis.
Dans ce contexte, les sociétés de gestion ont compris qu’être préparées ne signifie pas seulement avoir un plan de continuité informatique, mais aussi comprendre les règles du “tribunal médiatique”, qui fonctionne sur la vitesse et l’émotion plutôt que sur le contradictoire. Elles travaillent désormais leur ligne narrative en amont, définissent précisément ce qu’elles veulent dire – et à quel moment – car une crise n’est jamais linéaire : il y a toujours une phase de lancement, d’amplification, de saturation, parfois un rebond, puis une sortie. Maîtriser ce tempo est devenu essentiel.
Les signaux faibles sur les réseaux sociaux sont désormais surveillés de façon beaucoup plus resserrée, pour éviter qu’un récit non vérifié ne s’impose. Les porte-parole, eux, sont préparés avec davantage de rigueur, car une formulation mal maîtrisée peut aggraver la situation. Et, fait nouveau, on réfléchit dès les premières heures à la manière dont la crise pourra se refermer : rétablir la confiance, éviter qu’elle ne s’installe dans la durée et préserver aussi bien l’interne que l’externe.
Une crise que l’on ne maîtrise pas devient une crise racontée par d’autres, et dans l’asset management comme dans le private equity, les conséquences peuvent être durables. C’est cela que les acteurs commencent réellement à intégrer.
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